一、项目团队建设管理的重要意义

根据2022年2月国家统计局发布的《中华人民共和国2021年国民经济和社会发展统计公报》可知，2017-2021年建筑业增加值逐年增加，其中2021年增加值为80138亿元，比上年增长2.1%。由此可知，建筑行业在我国国民经济中的重要地位。随着持续推进西部大开发、东北全面振兴、中部地区崛起、东部率先发展，深入推进京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展，推动成渝地区双城经济圈建设等，我国经济社会不断发展，城际交通、市政基础设施等投资力度不断加大，一系列利好政策，为建筑施工企业持续释放市场红利，也带来了激烈的市场竞争。

在竞争日益激烈的建筑行业领域中，人力资源是企业发展的重要战略资源，而项目人员在企业中占比最大，项目团队作为项目管理的实施群体，是建筑施工企业的重要工作单位，其自身建设与管理的好坏势必将决定整个项目管理的好坏。因此，必须做好项目团队的建设管理。建筑施工企业通过创新、优化项目团队的建设管理，能够不断提升员工职业素养，激发他们的干事创业热情、提高凝聚力、忠诚度和归属感，从而打造成为一支优秀的项目团队；提升企业人力资源管理水平，帮助企业实现“人尽其才、才尽其用、用有所成、人才辈出”，促进企业经济效益水平不断进步，确保企业在激烈的市场竞争中行稳致远。

• 公司简介

威尼斯网站（以下简称“市政一公司”）成立于建国初期，隶属于重庆建工集团股份有限公司。市政一公司在多年的发展过程中，逐渐形成了“干一项工程、树一座丰碑、拓一方市场、交一方朋友、育一批人才”的经营理念。现阶段，市政一公司设机关部室11个，建制项目部9个，市内分公司5个，子公司1个，组织机构已较为成熟。

三、项目团队建设管理现状及存在的问题

1.人员配置不足，结构有待完善

建筑施工行业的项目常常地处偏僻、分布各地且工作环境较差，这要求项目人员能吃苦耐劳，能长时间背井离乡，与亲人分离。然而随着社会发展，越来越多的人追求对生活的享受，不愿意从事此类艰苦的工作。这样的行业背景下，项目人员供小于求，再加上激烈的行业人才竞争，没有优势的薪酬待遇，导致公司在招聘时难以招到合适的项目人员，项目团队也因此人员配置不足，特别是安全、预算、材料、资料等岗位。

人员配置决定了人员结构，项目团队人员结构有待完善，部分项目团队呈现年轻化，部分呈现中年化。年轻化的项目团队尽管朝气蓬勃，但由于缺乏经验，技术管理能力有限，在面对突发状况时，难以快速采取有效的解决措施等。中年化的项目团队尽管施工经验较丰富，但没有青年这一新鲜血液的注入，缺少活力，且没有后备力量传承技术。因此，项目团队人员结构的不合理不利于人才梯队的建设。

2.整体素质欠缺，能力有待提升

对于建筑施工企业而言，学历、职称、执业资格等水平体现着项目人员的整体素质。随着公司不断加大对学历、职称、执业资格提升的支持力度，较多项目人员进行了相应的提升，但部分人员学习培训主动性不强、参与率低，目前专科及以下学历仍占比40.7%，无职称人员占比22.6%，建造师持证率为28.3%，造价师持证率为1.2%，注安师持证率为1.7%，具体数据详见表3.2。

 

表3.2项目人员学历、职称、执业资格情况

项目团队的能力有待提升，特别是这三方面。一是项目管理能力，已经成长为施工负责人、技术负责人、项目经理等岗位的项目人员，他们作为项目团队的核心人员，常常忙于现场施工，而忽略了对现代项目管理知识的学习。二是专业学历，对于一些非相关专业毕业的项目人员，尽管持证上岗，但基础理论知识薄弱，主要靠实际工作获得专业的成长，若不进行相关学历、知识的提升，会阻碍长期的职业发展，例如达不到报考建造师的资格等。三是业务能力，公司现有的安全员、质量员较多是转岗人员，必须加强其业务知识学习、业务能力培训与考核。

3.人员难留，新进大学生流失率高

公司重视对应届大学毕业生的引进，2017至2021年共招聘录用30名应届大学毕业生分配到各个项目部。截止目前，辞职8名，流失率为26.7%。在辞职人员中，于公司工作不满1年为2人，满1年为1人，满2年为4人，满3年为1人，详见图3.3。由此可知，公司项目新进大学生在入职后5年内流失率较明显，出现了公司通过招聘招到想要的人，但却又因为工作地点的流动性、施工的季节性、薪酬水平等各种原因留不住人的现象，导致项目部在“培养-流失-培养”的漩涡中循环，公司在“招聘-流失-再招聘”的漩涡中循环，这样的恶性循环不仅损失公司在招聘、培训和培养等工作中要花费的人力、物力和财力，还会严重影响项目部和公司的运行和发展。

 

图3.3 项目新进大学生流失情况

4.成员分散，团队文化建设薄弱

对于建筑施工企业来说，项目团队文化建设是企业文化延伸、落地到工程项目上的具体表现，是企业文化的重要支撑，对于增强团队成员凝聚力，项目的顺利建设具有积极作用。公司有9个建制项目部，但以团队形式入驻项目，开展项目管理的项目部较少，对于经济风险全额承包项目，公司较多是选派1名项目人员入驻。因此，公司项目团队文化建设主要存在两方面问题：一是部分团队成员比较分散，这也就导致成员之间交流较少，尽管名义上归属于同一个项目部、同一个团队，但实际上分布在不同的项目，缺少并肩作战、互相配合的机会，彼此之间并不熟悉，不利于进行项目团队文化建设管理；二是尽管少部分项目以团队形式入驻项目部，成员接触紧密，有较多的团队活动，但对于团队文化的建设仍然薄弱，这主要体现在团队文化的团队精神、团队价值观、团队目标、团队制度等要素不明确。

5.绩效考核机制需进一步健全

员工的绩效考核作为企业激励办法之一，对于合理配置员工岗位、充分发挥其工作积极性、提高员工满意度和认可度有着至关重要的作用，公司目前的绩效考核制度有五方面需进一步完善。一是完善项目部的绩效考核办法，宜结合现有办法在实际运用中遇到的困难，动态完善。二是绩效考核制度的考核要素、考核依据等需要进一步完善，尽可能量化且清晰明确。三是绩效考核的公平公正性有待进一步提高。四是绩效考核工作的效率较低，项目人员的绩效考核结果常常出来的较晚，绩效兑现的时间也因此顺延，容易出现消极怠工的情况。五是未充分运用绩效考核的结果，常常只是影响绩效薪酬的发放，在人员任免上运用的较少。

四、项目团队建设管理的启示与思考

公司已有的制度办法、工作举措有效的加强了对项目团队的建设管理，随着公司的发展，公司必须动态完善已有的项目团队建设管理。

1.以招聘为基础，完善人员配置

招聘是选拔人员进入企业的关键环节，增强招聘工作针对性，不仅能够从源头对项目人员素质把好关，更好进行人员配置，更能节省招聘的人力、物力和财力。招聘全过程，公司应做好SWOT分析，即分析自身优势、劣势、外部机遇和威胁，对自身准确定位。

招聘途径主要分为校招和社招两类。校招方面，应届毕业生具有基础理论知识扎实、可塑性强、发展潜力大、人力成本低等特点，因此需要重点关注，特别是目标院校的选择。一是优先选择本科类院校，特别是公司以往招录到的后在工作中表现突出的员工们所在的院校，这类院校的应届生往往和公司相匹配且留得住。二是选择专科类院校，对于安全等供小于求的专业，可通过降低要求，获得更多选择，由于集团对应届生的学历要求是本科，因此可采用劳务派遣的方式进行录用，并在工作中对其进行考核，对表现优异的，可考虑社招方式引进。社招方面，当项目部急需经验丰富或持有职业资格类人员，而应届毕业生满足不了岗位需求时，可采用社会招聘的方式，对成熟人才进行引进，从而解决项目人员配备不齐的问题，确保项目有序推进。

公司将人员招进来之后，配置是关键。在配置时，不仅考虑项目的需求，也要考虑项目团队的结构，避免出现过度年轻化与过度中年化，最佳的项目团队组合应该是“老、中、青”的有效结合，积极发挥老者的经验、中年人的综合实力、青年的充沛精力，发挥传、帮、带的作用，以确保能高效率地完成项目目标，并实现人才梯队建设。

2.以培训为途径，提升整体素质

公司应坚持开展各类培训，采用“内部培训+外部培训”的模式，按照“年初有计划，年中有落实，年底有总结”的原则，有序开展新员工入职培训、师带徒培训、业务培训、职业资格培训、继续教育培训等工作，从而提升员工职业技能和素质，这样的培训制度有助于项目人员业务综合能力的提高，项目团队整体素质的提升。

在培训工作中，有七方面需要重点关注。一是加强项目经理的建设培养，项目经理是项目团队中的核心人物，必须增强其团队领导力。培训内容主要为：①专业理论知识和现代项目管理知识，即增强自身专业能力的同时，提高团队管理的能力；②相关知识，主要是相关法律法规、企业各项管理制度、财务知识等。通过培训，使项目经理具备全局视野，从而更加高效地调配与施工相关的人力、物力、资金等，实现资源的合理分配；③组织项目部间的经验交流，也可考虑同其他公司项目部，就项目管理、团队管理和人才培养等方面展开。二是鼓励非相关专业毕业的项目人员进行相关专业学历的考取，低学历的人员进行学历提升。三是持续积极开展业务培训，加强导师带徒、转岗等培训。四是鼓励项目部支持项目人员参加培训，通过休年休假等方式腾出时间进行考前培训。五是丰富培训形式，通过灵活设计培训方案，有效解决人员不集中、时间不集中等实际面临的问题，提升培训的针对性。六是加强培训考核，通过试卷、技能竞赛等方式，检验培训效果。七是坚持培训评估，通过调查问卷、考试、访谈等形式，收集员工对培训效果的反馈，并及时归纳反馈结果，做出总结，以便在以后相关培训中对其进行调整和完善。

3.以职业生涯管理为抓手，留住人才

随着人才竞争的愈发激烈，建筑施工企业一直在探索人才成长培育办法和员工职业生涯规划管理的方法。今年7月中国建筑集团有限公司召开人才工作会议暨干部人事工作会议，强调“打破‘独木桥’‘天花板’，建立人人皆可成才的职业生涯体系”，其子公司如中国建筑第六工程局有限公司制定了《职业生涯规划管理办法》，并开展职业生涯规划相关培训。中国能源建设集团有限公司在7月召开的人才工作会议中强调要大力实施“4223”“人才强企”战略，战略中包括“两个重点”，即“重点建设高水平人才发展梯队和重点建设高质量人才发展通道”，其子公司中能建建筑集团有限公司在其“2022年应届毕业生招聘简章”中明确表示“健全人才发展机制，完善培训体系，实施新员工‘双师导带’，加速成长进步，畅通晋升通道，为员工职业生涯全程护航”。

据此，公司可以通过对项目人员进行职业生涯管理，引导其将个人职业规划与公司发展需求紧密结合，实现员工与企业的“双赢”状态。一是测评其职业锚和个人特质，帮助员工树立正确的职业目标，将其配置到合适的岗位，实现人岗匹配，有利于在施工生产中正确配置、使用人力资源，发挥员工最大效能。二是建立职业生涯体系，健全职业发展路径，注重其成长路径的畅通，发现所需满足所需，将培训、绩效评估、薪酬等工作紧紧围绕帮助其实现职业生涯目标开展。降低新进大学生流失率，留住人才。三是建立人才库，掌握人才分布情况，形成项目团队梯队建设，为公司发展提供有力的人才保障。例如青年人才库、技术负责人后备人才库、项目经理后备人才库等。四是持续开展与职业生涯管理相关的讲座、培训，帮助员工解决职业困惑，实现职业进步。五是制定“员工职业生涯导航手册”或在公司OA端建立专门的窗口、系统，汇编相关制度办法，供员工随时学习。

4.注重协同合作，提高团队文化建设水平

公司可尽量以项目团队形式入驻项目，对于经济风险全额承包项目部可考虑打造小项目团队，形成3-5人的核心组合，成员由项目经理、安全负责人等组成，从而减少项目团队人员分散的情况，加强团队成员之间的协同合作，提高默契度。

 一个项目团队是否具有很强的团队文化关键在于项目经理的领导，项目经理必须满足以下条件：精通与项目相关的专业知识，具有较高的领导素质和管理能力；具有良好的品格素质。因此对于项目经理的选择非常重要。公司目前拥有9名建制项目经理，部分派驻项目经理，但由于两类项目经理面向的项目类别、项目人员有所不同，公司采用的管理办法也有所不同，但同为项目经理，若能建立动态的任用配置计划，通过建立项目经理任职资格库和项目经理业绩档案，将两类项目经理的任用打通，更有助于实现“能者上、平者让、庸者下”。

项目团队在进行团队文化建设时，应注意以下几点：一是在弘扬企业文化的背景下，着力建设团队文化。二是营造良好的工作环境，尽量让项目人员吃的放心、住的舒心，没有生活环境上的困扰。三是明确团队精神、团队价值观、团队目标、团队制度等团队文化的要素。四是项目经理在强化团队文化建设方面，要率先垂范，发挥主导和表率作用。五是加强团队成员之间的沟通交流，通过积极举办团队活动，在内部开展培训等，倾听其想法和愿望，让团队里的每个成员都能在团队文化中找到自己的归属。

5.健全绩效考核机制

公司可通过优化项目团队的绩效考核机制，形成团队成员收入、职业发展与绩效考核紧密挂钩，短期激励与长期激励相结合，让绩效考核真正落到实处，既达到激励作用，又增强行业竞争力。一是完善项目部的绩效考核办法，使考核办法更科学、合理。二是量化细化考核要素及依据，明确考核要素，实现考核内容的全面覆盖，项目成本、安全、质量、工期缺一不可；明确考核依据，如合同、目标责任书、施工报告、质检报告等，确保考核的科学性。三是提高绩效考核的公平公正性，建立绩效评估反馈机制，在考核结果公示期，开展反馈工作。四是提高绩效考核的效率，负责考核的相应部室应提高工作效率，尽早得出考核结果，以便于实现绩效兑现。五是充分运用绩效考核的结果，将考核结果用作干部任免的依据，特别是项目经理这一核心岗位，公司可根据自营项目经理和派驻项目经理的绩效考核结果，进行交叉任职、末位调整等。

五、结语与展望

对国有建筑施工企业项目团队进行建设管理，既是三项制度改革下的重要内容，又是坚持人才强企战略，全力激活企业发展引擎的重要举措，是主动适应高质量发展要求，提升市场竞争力的必然选择。由前文可知，这个过程复杂且长期，需要各个板块为其做支撑，需要动态完善。

我相信通过不断完善对项目团队的建设与管理，项目人员的流失率会更低，幸福感、满足感、安全感和忠诚度会更高，能切实融入企业，把自身目标和企业目标有机结合，实现个人与企业的双赢，企业从而拥有适合自身发展的“素质高、数量充足、结构合理、敢于创新、勇于担当”的项目队伍，而这样的项目团队会为企业的发展提供源源不断的动力！